唯智信息携手FBS2017 为食品饮料行业供应链赋能

“借力互联网+ 打造食品饮料行业全生命周期供应链平台”圆桌论坛

（左起：陈梦槐、刘焯球、黎光、蒋小龙、赵亮、张爱军、魏革新）

     以下为圆桌论坛讨论的部分内容： 

    陈梦槐：我们今天嘉宾的组合真的是代表了方方面面，麦德龙是外企，光明是央企，还有很优秀的民营企业以及上市公司，风格都不一样。每家企业在信息化架构，在供应链方面，由于企业的性质不同，其市场也会表现不同。 

    第一个问题想问麦德龙的刘总。麦德龙这几年正在发生一些变革，从大环境来讲主要在新零售领域。关于“新零售”大家这几天谈得非常多，包括直销、经销商，经销商的B2B，我们也看到很多线上的变化对线下的影响。基于这样的大环境，麦德龙在做些什么事情，有些什么新的策略？ 

    刘焯球：我们做的变动确实很大。首先是门店面积的缩小，因为现在客人的购买习惯改变了。相应地，仓储式门店的储存空间也随之缩小。除此以外，门店还是配送中心，可以给客人送货。基于这个改变，我们需要加强后台和网络，提高补货能力以及送货频率，以保证门店货源充足。另外，我们的业态也在改变，比如我们正在开发移动APP，让客户从订货到选货，到追踪订单，到收货等等，都可以在APP上解决。客户也可以到门店购物，我们提供配送服务。我们还有一些O2O的战略。目前麦德龙全国86个门店，分布在57个城市，这是一个很强的网络，后台会相互配合。一旦某个门店的处理订单能力饱和，其它门店马上会来支援，满足订单的管控需求。麦德龙在行业里的追溯能力是公认的。目前40%以上的生鲜产品都由自己来做认证，而且我们有自己的数据库，还有追索码来做追溯。客人只要扫一下，就可以知道产品从哪里来，什么时候生产，还包括将来用APP做追溯。这些都是麦德龙目前做的一些事情。 

    陈梦槐：我下一个问题想问光明食品集团的魏总。我刚刚讲了很多混合云的架构，我们也看到国企在这方面的步子比其他企业慢很多，因为有很多约束。你认为有什么样的方法能解决这些矛盾？ 

    魏革新：这个问题我们在朋友圈里经常讨论，在大型的国企怎么样实施云架构策略。实际上我们也在考虑这个问题，到底我们用公有云的模式，还是私有云，还是混合云？现在普遍认同，我个人也认同未来是混合云比较合适。今天听了陈总演讲我也深有启发，国有企业有很多的资源，这些资源在整合过程中会碰到一些问题，我们未来只有通过市场化的一些运作方式，这中间可能会碰到公有云的方式，包括在流程、服务和架构等方面的变化。一方面，现在国家也很重视安全问题，另一方面国有企业在一些行业的体量还是比较大的，所以他们在数据安全、经营策略等方面都有自身的考虑，所以目前来说只采用公有云的方式还是会有一些顾虑。 

    陈梦槐：我也非常欣慰，关于混合云我们唯智真的做了很多研究，然后作为一个新的战略推出来，这样的架构对你们光明还是蛮合适的。接下来请问来伊份的张总，您是SAT专家，怎么去看混合云？作为来伊份来讲，我们6月份刚刚上市，你怎么看？ 

    张爱军：在两年之前我就想到了混合云，一开始我是支持传统的ERP过来的。后来发现，在企业发展过程中，如果私有都支持全部系统开发的话是不太可能的，甚至很多端的接口对云的支撑其实非常不友好。我当时试着做了几个简单的混合云模式，还有自己分析的一些模式，包括成本的分析、供应商的分析等等。在做的过程中，一开始有难度，后来发现很多的好处，比如有很多标准化的东西。我当时可能问过陈总你们的架构是什么样子的，跟我能不能融合，她说是混合云的模式，这点上我是非常接受的，因为我们已经尝到了甜头。应该说在新的运行过程中，包括系统的及时性和安全性，我们对混合云是完全可以接受的。当然并不是说把所有的东西都放到混合云上去，比如销售数据等。但是，包括接下来的供应商的追溯、食品的追溯、物流供应链，我们还是会放在混合云上面，因为它的好处确实非常多。 

    陈梦槐：接下来我想问海底捞的赵总，海底捞不仅做餐饮连锁，还有自己的食物供应链，是做物流的，叫蜀海供应链。我想了解作为你们集团企业怎么想到成立一家独立的物流公司？蜀海供应链不但为海底捞做物流，同时还给其他的餐饮企业做物流，这个能不能跟我们分享一下。 

    赵亮：在整个海底捞集团，我们董事长张勇实行一个称之为“阿米巴”的经营方式，把整个海底捞集团下属的各个公共模块都单独分拆了，形成一个类似于航母编队的形式。主体是海底捞集团，其他下属的，包括我们的体量生产独立子公司颐海，包括我们的物流供应链体系蜀海，还有海底捞比较出名的服务培训和人员管理。让这一个一个模块单独生存下来，那它的优势和动力会更强，未来发展空间会更大，也能够更好地为整个海底捞集团提供服务，这是大的方向。 

    陈梦槐：我非常同意这样的管理架构，我也想就这个话题多说两句，现在很多企业在物流这一块已经看到了从服务于我们企业，由于我们要投入资源，由于我们要整合资源，我们其实是有能力对外服务的。对外服务的前提条件是对内要有服务体系，要有外包体系，要有管理平台。从资本市场上来讲，融合资本在寻找普及方向，我们作为一个传统的品牌商，从产品设计到销售，从毛利到净利，物流要独立出来成为一项服务收入，服务收入的估值是一个倍数。食品饮料行业可能还没有那么普及，但是在高端制造业，比如从海尔出来的比较独立的物流服务日日顺，还有富士康独立出来的准时达，越来越多的企业在走这条路。也有很多的朋友问我说，我们企业是不是也应该走这条路？这取决于企业的战略规划和服务能力。 

    接下来我想问贝因美和洽洽。贝因美的黎总昨天的分享非常好，他们的企业通过打通30多个企业，真的把追溯落地了。在我现在看到的企业信息化当中能做到这样的不多，给我印象最深的是UV码。我想请黎总关于这方面谈一谈，在追溯这块，除了供应链角度，他们在营销这块也有创新，所以想您再分享一下。 

    黎光：追溯在贝因美做的时间比较长，我们企业内部有几十个部门，任何一个部门来主导追溯都没有办法贯穿整个体系。整个追溯体系的设计与主导是由设计部门来做的，因为当时国内没有这样的追溯体系，我们找了很多供应商共同想办法，然后形成整套解决方案。在涉及到很多跨部门信息系统的部署、设计或者实施的时候，信息部门还是需要有类似于UV码这样的专利，来说服公司的领导。用了这种追溯系统之后，数据确实非常多，虽然没有达到社会化大数据的程度，但是我们是根据每一个最小包装单元，在全国从生产到消费者的每一个点都会形成数据，数据量非常大。为了利用这些数据，我们实际上把整个部门都转型了，把IT部门转型为大数据部门，叫做大数据中心。大数据中心毕竟是一个技术部门，他负责大数据的采集、储存、架构和实现，然后提供结果。真正的需求方还是营销部门和企业管理部门，营销部门用这些数据进行分析，产生新的市场营销方案，企业管理部门用这些数据对整个企业进行管理。 

    陈梦槐：我特别认同黎总讲的，信息部门在很多时候，特别是在跨部门、跨部门流程这块起到非常重要的作用。而且CIO最主要的工作就是在做标准化，做统一、打通的工作。 

    我想再问一下洽洽食品的蒋总，我也有些了解洽洽，洽洽电商也是独立发展的，SAP在线上这块做的非常透彻。对于一个企业来说，线上要发展，线下又很成熟，有没有考虑线上线下的业务怎么整合？线上线下的系统怎么办？我也想听其他CIO的经验，其实大家都有这样的问题。 

    蒋小龙：现在线上和线下的业务是完全分开的，这两块系统是完全独立的。因为电商的WMS等等这一套整个是独立运营的系统，跟SAP没有太大的关联。关于线上线下融合这块，其实互联网红利感觉已经耗尽了，大家可以看到现在淘宝开农村店，京东要去开100家农村便利店，可以说线上最后还是要回归线下的，线上的泡沫会被孵化掉，最终以线下的实体来真正地发展企业。另外，在MES系统的选择上，选对一个好的合作伙伴也很重要，可以少交学费，不像我们经常交学费。 

    陈梦槐：今天大家分享得特别好。每个企业，不管是业务发展阶段，还有信息化发展阶段都参差不齐，正好可以互相取经。如果我们每年都能聚一下，把这一年回顾回顾，总结总结，可能又是一个提高。所谓生态圈，就是希望多沟通，多见面。如果明年继续，我希望品牌商再多一些，零售商和经销商也多一些，因为协同真的很重要。今天非常感谢各位来参加我们主题会议的同事，我们也希望能够有更多这样的机会，给大家做更多的分享。谢谢大家！